Η μείωση του λειτουργικού κόστους, μέσα από τη συνένωση δυνάμεων του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα, αποτελεί τη μοναδική αποτελεσματική κίνηση για ανάπτυξη αλλά και ανταγωνιστικότητα στο εγχώριο σύστημα υγείας. Αυτό εκτιμά, μιλώντας στην «Κ», ο πρόεδρος του «Ερρίκος Ντυνάν Hospital Center» Χρήστος Σορώτος, συνδυάζοντας την εμπειρία του στη διοίκηση του νοσηλευτικού κέντρου με την πολυετή θητεία του σε ηγετικές θέσεις στο τραπεζικό σύστημα. O ίδιος, με βάση αυτήν τη συνδυαστική εμπειρία, εξηγεί στην «Κ» πώς θα μπορούσε να γίνει το επόμενο βήμα στο ευαίσθητο κομμάτι της υγείας και της περίθαλψης σήμερα στην Ελλάδα, που τόσο πολύ χωλαίνει.
– Πόσο διαφέρει η διοίκηση μιας νοσηλευτικής μονάδας από τη διοίκηση άλλων επιχειρήσεων;
– Στη διαχείριση της κρίσης δεν υπάρχει καμία διαφορά. Κατά βάση, οι επιχειρήσεις καταρρέουν ή γιατί οι υπηρεσίες που προσφέρουν δεν έχουν ζήτηση ή από κακοδιαχείριση. Το «Ερρίκος Ντυνάν» διέθετε και διαθέτει άριστο ιατρικό και νοσηλευτικό δυναμικό και εξαιρετικές υποδομές. Δεν ήταν μια πολυκατοικία που έγινε κλινική! Αυτό αξιολογήθηκε ως ιδιαίτερα σημαντικό πλεονέκτημα από την Τράπεζα Πειραιώς και επιτρέπει στο νοσηλευτικό κέντρο να διεκδικήσει δεσπόζουσα θέση.
– Η εμπειρία από ένα νοσοκομείο και μια μεγάλη διαδρομή στο τραπεζικό σύστημα πού καταλήγουν; Υπάρχουν λύσεις για ένα σύστημα υγείας που δείχνει καθηλωμένο;
– Στην Ελλάδα έχουμε το πλεονέκτημα ότι μπορούμε να ξεπεράσουμε το χρονοβόρο στάδιο έρευνας και ανάπτυξης, και να προχωρήσουμε σταδιακά στην αποδοχή και εφαρμογή μοντέλων αποτελεσματικής διαχείρισης στην υγεία, τα οποία έχουν εφαρμοσθεί σχεδόν σε όλες τις προηγμένες ευρωπαϊκές χώρες. Τα πλέον επιτυχημένα και αποτελεσματικότερα στηρίζονται στη σύμπραξη δημόσιου και ιδιωτικού τομέα. Αυτό δείχνει η ευρωπαϊκή εμπειρία.
– Τέτοιου είδους συμπράξεις είναι εφικτές σε περιβάλλον οικονομικής κρίσης;
– Μπορεί να είναι ακόμη μία ευκαιρία σε μια δύσκολη οικονομική περίοδο. Στη Σουηδία, τα κρατικά νοσοκομεία διοικούνται από ιδιωτικούς οργανισμούς, από ιδιωτικές εταιρείες στις οποίες συμμετέχουν και επενδυτικά κεφάλαια. Στη Γερμανία, όπου σχεδόν δεν υπάρχει ιδιωτική ασφάλιση, και εκεί κρατικά και ιδιωτικά νοσοκομεία διοικούνται έτσι. Αυτό εξασφαλίζει καλύτερη διαχείριση όχι μόνον στις προμήθειες, στα υλικά και στο γενικότερο λειτουργικό κόστος, αλλά και στην εξειδίκευση, στον προσανατολισμό σε συγκεκριμένους τομείς – να έχουμε δηλαδή ένα νοσοκομείο που ασχολείται μόνο με καρδιολογικά ή μόνο με μυοσκελετικά κ.λπ. Είναι μοντέλα τα οποία έχουν προχωρήσει πολύ και δοκιμαστεί. Στη Βρετανία, για παράδειγμα, υπάρχει εταιρεία που διαχειρίζεται 25 ιδιωτικά νοσοκομεία και τα τρέχει με μικρότερο λειτουργικό κόστος από εκείνο που εξασφαλίζει το NHS. Η υγεία, όπως και η παιδεία, είναι αγαθό στο οποίο όλοι έχουν δικαίωμα, σε ένα σύγχρονο κράτος δικαίου. Το ζητούμενο είναι να γίνεται ορθολογική διαχείριση των ασθενών και του κόστους. Οταν ένας προμηθευτής πουλάει υλικά σε ένα νοσοκομείο και ξέρει ότι θα πληρωθεί σε δύο χρόνια, ή μπορεί και να μην πληρωθεί, κάνει άλλη τιμολόγηση από το αν θα πληρωνόταν κάθε μήνα… Επομένως, μπορεί να ελεγχθεί το κόστος χωρίς να μειωθεί το επίπεδο περίθαλψης.
– Και πώς μπορεί να ελεγχθεί, χωρίς ποιοτικές εκπτώσεις, το κόστος της υγείας;
– Μια μεθοδολογία είναι αυτή που ακολουθούν οι ιδιωτικές ασφαλιστικές εταιρείες, οι οποίες έχουν τιμολογήσει τα προϊόντα σε όλα τα νοσοκομεία. Aρα, μία κήλη ή μία σπονδυλοδεσία ξέρουν πόσο κοστίζει. Αυτό είναι ένας μηχανισμός που επιτρέπει στην ασφαλιστική αγορά να προστατεύσει τα συμφέροντά της και να κάνει συμφωνίες με ιδιωτικά και κρατικά νοσοκομεία για το τι πληρώνει για κάθε κήλη. Πώς βγάζει αυτό το κόστος; Με στατιστική καταγραφή από όλο τον κόσμο. Στην πραγματικότητα, εδώ έχουμε συνένωση δυνάμεων, κρατικών και ιδιωτικών, για βελτιστοποίηση του κόστους λειτουργίας. Μια τέτοια συνένωση επιτρέπει να χαμηλώσουμε το κόστος σε ρεαλιστικά επίπεδα και παράλληλα, ανεβάζοντας το επίπεδο εξυπηρέτησης και την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, να γίνουμε πιο ανταγωνιστικοί.
«Τι θέλουν οι ξένες τράπεζες»
– Με οδηγό τη μακρά τραπεζική σας εμπειρία εκτιμάτε ότι μπορεί να δούμε ξένες τράπεζες να επιστρέφουν στην Ελλάδα;
– Oταν ξεκίνησα την καριέρα μου, υπήρχαν 22 ελληνικές και 20 ξένες τράπεζες. Σήμερα υπάρχουν τέσσερις μεγάλες ελληνικές τράπεζες, οι λεγόμενες «συστημικές», 2-3 μικρότερες ελληνικές και 2-3 ξένες με περιορισμένες δραστηριότητες. Είναι θέμα διαχείρισης των τραπεζών και όχι οικονομικό. Οι ξένες τράπεζες για τις μεγάλες υποθέσεις που επιθυμούν δεν χρειάζεται να έχουν παρουσία εδώ. Για ένα ναυτιλιακό δάνειο 500 εκατ. ευρώ, για παράδειγμα, μεγάλα επιχειρηματικά δάνεια, τα νέα αεροδρόμια ή την επένδυση στο Ελληνικό δεν χρειάζεται να έχουν γραφεία εδώ. Οι ξένες τράπεζες είναι εδώ γι’ αυτά που τις ενδιαφέρουν. Η μεγάλη ανάγκη είναι να λειτουργήσει ξανά η οικονομία – και θα ξαναλειτουργήσει, οι μηχανισμοί θα υπάρξουν. Τα επενδυτικά κεφάλαια θα έρθουν, αλλά το τραπεζικό σύστημα έχει αλλάξει τελείως. Oχι εδώ, παντού στον κόσμο. Πλέον δεν χρειάζονται καταστήματα. Στο Λονδίνο, η Citibank έχει ένα κατάστημα, η HSBC δεκατέσσερα. Αν μιλάμε γι’ αυτό, η ιστορία των καταστημάτων έχει τελειώσει. Προσεχώς θα υπάρχουν ως μουσειακά απομεινάρια. Ακόμη και οι συνταξιούχοι με περιορισμένη εξοικείωση με την ηλεκτρονική τραπεζική εξυπηρετούνται από τα ΑΤM. Εκείνο που, επίσης, έχει τελειώσει είναι το χαμηλό κόστος δανεισμού.